本報記者 梁傲男

城市的街頭巷尾，從35元一杯的小眾精品咖啡館拿鐵，到瑞幸柜臺醒目的“9.9元”招牌，再到外賣(mài)平臺上2.9元的庫迪咖啡……價(jià)格懸殊的咖啡產(chǎn)品同臺競技，宣告著(zhù)咖啡市場(chǎng)已進(jìn)入白熱化競爭階段。

盡管“價(jià)格戰”仍在持續，但競爭的焦點(diǎn)正從簡(jiǎn)單的定價(jià)與規模擴張，升級為供應鏈掌控、數字化運營(yíng)與下沉市場(chǎng)滲透的全方位角力。中國咖啡市場(chǎng)“變陣”拉開(kāi)序幕。經(jīng)歷了同質(zhì)化競爭的陣痛后，各品牌正試圖通過(guò)健康概念、技術(shù)融合與體驗創(chuàng )新尋找新的突破口，而產(chǎn)業(yè)鏈的深度整合成為決定未來(lái)格局的核心戰場(chǎng)。

這場(chǎng)變革不僅是商業(yè)模式的迭代，更是中國咖啡消費文化的深刻轉型，咖啡正從“社交消費”演變?yōu)椤叭粘ＯM”。國際巨頭調整資本布局、本土品牌強勢崛起、新興玩家不斷涌入，勾勒出一幅充滿(mǎn)張力與不確定性的行業(yè)圖景。

格局生變：

本土品牌崛起外資求變

最初，現制咖啡市場(chǎng)幾乎是歐美品牌的天下。星巴克、Costa等國際品牌以標準化和連鎖化的運營(yíng)模式，塑造了高端、精致的消費形象，并占據市場(chǎng)主導地位。

2019年前后，以瑞幸為代表的本土咖啡品牌以“外賣(mài)咖啡”和“數字化點(diǎn)單”模式切入市場(chǎng)，通過(guò)大幅降價(jià)和便捷服務(wù)，動(dòng)搖了舊有的市場(chǎng)秩序。

艾媒咨詢(xún)發(fā)布的《2025年中國咖啡市場(chǎng)發(fā)展狀況與消費行為調查數據》顯示，中國消費者在日常學(xué)習或工作時(shí)喝咖啡的比例已達47.89%。

伴隨消費屬性的轉變，市場(chǎng)競爭態(tài)勢也發(fā)生變化。本土品牌憑借低價(jià)策略、快速出杯和廣泛布點(diǎn)，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。太平洋證券研報顯示，2016年中國人均年咖啡消費量?jì)H為6杯，到2024年已攀升至22杯，其中二三線(xiàn)城市消費增長(cháng)尤為顯著(zhù)。本土品牌在下沉市場(chǎng)的布局遠超外資，逐步確立起領(lǐng)先優(yōu)勢。

目前，門(mén)店數破萬(wàn)家的咖啡品牌有瑞幸、庫迪、幸運咖、挪瓦咖啡，其中，瑞幸門(mén)店數已逼近3萬(wàn)家。星巴克、肯悅咖啡、Manner Coffee等品牌同樣保持較快的門(mén)店數增長(cháng)速度。其中，星巴克在中國經(jīng)營(yíng)26年，門(mén)店數約8000家。去年11月份，京東推出七鮮咖啡，試圖以“只用鮮奶”的定位進(jìn)入咖啡市場(chǎng)，并提出“三年萬(wàn)店”的擴張野心。

中腰部品牌擴張速度則有所放緩。近一年來(lái)，M Stand、%Arabica、Grid Coffee、藍瓶咖啡等品牌的門(mén)店數僅保持小幅度增長(cháng)；Costa在過(guò)去五年間，中國門(mén)店數量減少了100多家；Peet’s Coffee雖業(yè)務(wù)銷(xiāo)售額有所增長(cháng)，但品牌擴張步伐放緩。

面對激烈的市場(chǎng)競爭，傳統咖啡巨頭積極尋求戰略轉變。2025年底，國際咖啡連鎖巨頭頻繁的資本動(dòng)作引人關(guān)注：星巴克宣布與博裕投資成立合資企業(yè)，共同運營(yíng)中國市場(chǎng)零售業(yè)務(wù)，博裕投資獲得合資企業(yè)最高60%的股權；瑞幸大股東大鉦資本正考慮競購Costa；雀巢集團正考慮出售旗下藍瓶咖啡，并已委托摩根士丹利對潛在交易進(jìn)行評估。

“中國資本與國際咖啡品牌的合作日益頻繁，中國咖啡運作模式開(kāi)始嘗試向全球輸出?！蹦晨Х绕放品礁嬖V《證券日報》記者。

戰略品牌專(zhuān)家、晶捷品牌咨詢(xún)創(chuàng )始人陳晶晶對《證券日報》記者表示，數字化運營(yíng)與極致性?xún)r(jià)比推動(dòng)本土品牌迅速擴張；在競爭壓力之下，外資品牌正通過(guò)股權重組與模式轉型尋找新的立足點(diǎn)。行業(yè)競爭邏輯由“品牌溢價(jià)”轉向“效率與規?！?，本土品牌主導或將成為中國咖啡市場(chǎng)的新常態(tài)。

價(jià)格生變：

從高端化到平價(jià)

近年來(lái)，咖啡價(jià)格持續下探。據紅餐大數據，全國咖飲品類(lèi)的人均消費從2023年9月份的41元逐步下滑至2025年9月份的26元。人均消費在15元以下的咖飲門(mén)店數占比，從2024年9月份的29.8%上升至2025年9月份的36.9%。

人均消費下滑的主要推力來(lái)自品牌間愈演愈烈的“價(jià)格戰”。加之2025年美團、淘寶、京東三大平臺外賣(mài)業(yè)務(wù)的“戰事”升級，使咖飲品類(lèi)的“價(jià)格戰”再次升溫。在外賣(mài)平臺上，多個(gè)咖飲品牌的部分產(chǎn)品單杯價(jià)格降至5元以下，甚至有產(chǎn)品價(jià)格下探至2.9元/杯，性?xún)r(jià)比浪潮沖擊著(zhù)咖啡市場(chǎng)原有定價(jià)體系，進(jìn)一步壓縮品牌盈利空間。

“價(jià)格戰”已經(jīng)改變了消費者的心理預期，廣東省食品安全保障促進(jìn)會(huì )副會(huì )長(cháng)朱丹蓬對《證券日報》記者表示，16元至25元價(jià)格帶出現真空，消費者要么選擇更便宜的瑞幸、庫迪，要么偶爾消費更昂貴的精品咖啡，處于中間地帶的品牌生存空間被擠壓。

紅餐產(chǎn)業(yè)研究院分析稱(chēng)，咖啡品牌的發(fā)展面臨著(zhù)多重挑戰。一是成本高企與價(jià)格壓力疊加，盈利空間受擠壓；二是產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，創(chuàng )新滯后，消費者忠誠度下降。此外，咖飲賽道的外部競爭同樣激烈，快餐店、茶飲品牌、便利店等玩家紛紛加速“進(jìn)攻”咖飲賽道，進(jìn)一步擠壓咖飲品牌的市場(chǎng)空間。

為應對這些挑戰，不少品牌積極尋求破局之道。例如，通過(guò)推出平價(jià)副牌、低價(jià)咖啡券等方式提高性?xún)r(jià)比；以小店模型、智能設備等手段降本增效；通過(guò)“咖啡+”的模式實(shí)現多元業(yè)態(tài)延伸及拓寬消費場(chǎng)景。整體來(lái)看，咖啡市場(chǎng)正走向多元化、輕量化與場(chǎng)景化的進(jìn)化階段。

艾媒咨詢(xún)CEO兼首席分析師張毅對《證券日報》記者表示，“價(jià)格戰”背后是不同商業(yè)模式的較量。瑞幸在一二線(xiàn)城市通過(guò)直營(yíng)搶占核心點(diǎn)位，下沉市場(chǎng)開(kāi)放加盟加速滲透，通過(guò)規?；少徟c自建烘焙工廠(chǎng)，瑞幸將毛利率提升至63.8%。庫迪咖啡則探索“店中店”模式，在便利店、藥店甚至菜市場(chǎng)內開(kāi)設6平方米至12平方米的微型店，前期投入降至最低10萬(wàn)元起。

面對本土品牌的猛烈攻勢，去年11月份，星巴克宣布與另類(lèi)資產(chǎn)管理公司博裕投資達成戰略合作，雙方將成立合資企業(yè)，共同運營(yíng)星巴克在中國市場(chǎng)的零售業(yè)務(wù)。星巴克董事長(cháng)兼首席執行官倪睿安表示，選擇博裕投資，正是看中其“在本地市場(chǎng)的經(jīng)驗與專(zhuān)長(cháng)”，尤其是在“中小城市及新興區域”的拓展能力。

業(yè)內分析認為，星巴克引入本土資本伙伴博裕投資，是為了獲取其在下沉市場(chǎng)拓展、本地化運營(yíng)及效率優(yōu)化方面的專(zhuān)長(cháng)。預計博裕投資將推行“精耕細作”策略，在“后臺”通過(guò)供應鏈與數字化改革降本增效；在“前臺”則以靈活的小店模型快速加密低線(xiàn)城市布局，找到自身的增長(cháng)節奏與市場(chǎng)觸點(diǎn)。

產(chǎn)業(yè)生變：

供應鏈建設成競爭關(guān)鍵

“價(jià)格戰”硝煙未散，但咖啡行業(yè)的競爭已不僅限于終端售價(jià)的博弈，而是轉向全產(chǎn)業(yè)鏈的整合與重塑。

咖啡豆作為現磨咖啡的核心原料，其價(jià)格波動(dòng)直接影響企業(yè)盈利能力和市場(chǎng)穩定性。去年10月份，美國C型咖啡期貨（阿拉比卡咖啡豆）價(jià)格一度突破?437.95美分/磅?，創(chuàng )下47年來(lái)新高，近一年漲幅達?118.57%?；云南咖啡豆現貨價(jià)格同步上漲，2025年收購價(jià)一度超過(guò)?60元/公斤?，較2024年同期（約33元/公斤）漲幅超80%。

劇烈的價(jià)格波動(dòng)直接影響企業(yè)利潤，使單純依賴(lài)營(yíng)銷(xiāo)補貼和終端降價(jià)的市場(chǎng)策略難以為繼。因此，頭部品牌紛紛將戰略重心從“流量爭奪”前置至“源頭掌控”，追求對“從種子到杯子”全鏈條的成本控制力、品質(zhì)穩定性和抗風(fēng)險能力。

為平抑價(jià)格波動(dòng)、保障優(yōu)質(zhì)豆源，大規模長(cháng)期采購成為標配。例如，瑞幸與巴西簽訂五年百億元級的咖啡豆采購備忘錄；蜜雪冰城簽署40億元農產(chǎn)品采購意向，重點(diǎn)覆蓋咖啡豆。

同時(shí)，自建烘焙工廠(chǎng)成為提升效率、把控風(fēng)味、降低成本的關(guān)鍵。據悉，星巴克與瑞幸自建的烘焙基地年產(chǎn)能均達十萬(wàn)噸量級，顯著(zhù)降低單杯成本。幸運咖、庫迪等也相繼投建萬(wàn)噸級以上的自動(dòng)化生產(chǎn)基地，挪瓦咖啡在寧波建設起咖啡產(chǎn)業(yè)基地和專(zhuān)屬工廠(chǎng)，旨在將核心加工環(huán)節牢牢掌握在自己手中，實(shí)現快速響應與定制化生產(chǎn)。

供應鏈建設不僅是硬件投入，更是技術(shù)與管理體系的升級。星巴克在云南通過(guò)種植者支持中心進(jìn)行技術(shù)賦能，提升本土豆源品質(zhì)；瑞幸通過(guò)數字化系統鎖定年度采購量并動(dòng)態(tài)管理庫存，實(shí)現對成本波動(dòng)的精細化管控。庫迪的全球供應鏈基地則嘗試整合烘焙、食品原料與包材生產(chǎn)，探索全產(chǎn)業(yè)鏈集群效應。

“未來(lái)的競爭不僅是采購規模，更是從烘焙、倉儲、物流到門(mén)店管理的全鏈路精細化成本控制能力。唯有通過(guò)效率提升，在10元以?xún)葍r(jià)格帶實(shí)現持續盈利，品牌才能建立真正的‘護城河’?！毙疫\咖相關(guān)負責人表示。

朱丹蓬表示，在產(chǎn)品與模式極易被復制的今天，供應鏈是需要長(cháng)期巨額投入方能建成的“硬實(shí)力”，是難以被快速模仿的核心壁壘。

供應鏈能力的差距，將加速市場(chǎng)分層與洗牌，重塑未來(lái)行業(yè)格局。

陳晶晶認為，中國咖啡行業(yè)將迎來(lái)一輪“去泡沫式洗牌”，行業(yè)集中度顯著(zhù)提升；若干區域或垂直品類(lèi)品牌，依托特定區域的供應鏈深耕、獨特的豆源渠道或“咖啡+”業(yè)態(tài)融合，打造差異化價(jià)值；大量小型精品咖啡館或特色門(mén)店，依靠精湛的沖煮技藝、獨特的風(fēng)味探索或極強的社區屬性生存。

在業(yè)內人士看來(lái)，經(jīng)歷了平價(jià)化、本土化、數字化浪潮后，行業(yè)正從粗放擴張階段邁入精耕細作時(shí)代。中國咖啡市場(chǎng)的增長(cháng)點(diǎn)與破局點(diǎn)，將逐步脫離“價(jià)格戰”的內卷，深入到供應鏈建設、效率優(yōu)化與差異化定位的深層維度。

張毅認為，隨著(zhù)供應鏈整合的深入和行業(yè)集中度的提升，市場(chǎng)將逐步從價(jià)格驅動(dòng)的規模競爭轉向效率驅動(dòng)的價(jià)值競爭。最終能夠在中國市場(chǎng)長(cháng)期立足的品牌，不僅需要具備規?；\營(yíng)能力，更需要建立起從原材料采購到終端服務(wù)的完整價(jià)值鏈優(yōu)勢，并在品質(zhì)控制、成本優(yōu)化和消費體驗之間找到最佳平衡點(diǎn)。